Uzdrowisko Rabka S.A. przykładem zastosowania strategii błękitnego oceanu

Wkrótce po rozpoczęciu pracy w  Uzdrowisko Rabka S.A. dotarłem do publikacji o „strategii błękitnego oceanu”. Szybko uświadomiłem sobie, że czerwony ocean w branży lecznictwa uzdrowiskowego, to rynek świadczeń medycznych finansowanych przez Narodowy Fundusz Zdrowia. Na tym rynku pojawiają się nowe podmioty, które konkurują o te same usługi lecznicze. Od kilku lat ceny usług w lecznictwie uzdrowiskowym praktycznie się nie zmieniają, a koszty działalności rosną. Szybko oceniliśmy, że prowadzenie działalności opartej wyłącznie o klienta z NFZ-u doprowadzi do upadku Spółki. Podjąłem wraz z pracownikami działania, które rozwinęły nowe obszary działalności wypływając z czerwonego oceanu naszego biznesu. W części swojej działalności Uzdrowisko Rabka S.A. dalej akceptuje te reguły gry, które obowiązują w lecznictwie uzdrowiskowym (przestrzeganie wymogów NFZ w zakresie organizacji turnusów, wymogów dotyczących sprzętu medycznego, odpowiedniej ilości personelu medycznego o odpowiednich kwalifikacjach, itd.) i dalej uczestniczy w tej współpracy. Postanowiliśmy klientowi zaoferować zupełnie nowe podejście do jego potrzeb, których do tej pory nie zaspokajaliśmy.

Dzięki temu, że w naszej firmie pracuje grono lekarzy, wybitnych specjalistów z zakresu kardiologii, pediatrii, balneologii i innych specjalności, otworzyliśmy się na potrzeby klienta w zakresie diagnostyki i porad świadczonych poza Narodowym Funduszem Zdrowia.

Rozwinęliśmy komercyjne usługi medyczne w oparciu o cztery poradnie specjalistyczne: pediatryczną, kardiologiczną, zaburzeń pamięci i alergologiczną.(Więcej informacji http://www.uzdrowisko-rabka.pl/lecznictwo )

Ponadto powstały nowe trzy obszary naszej aktywności biznesowej:

1.         SPA i Wellness,

2.         Kulinaria

3.         Produkcja kosmetyków uzdrowiskowych.

W pozostałych obszarach Uzdrowisko Rabka S.A wykreowało rozwój usług o charakterze Spa & Wellness sięgając poza istniejący popyt. Dzięki temu w tym samym obiekcie przebywają klienci odbywający pobyty lecznicze finansowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia (głównie osoby po 55 roku życia) i klienci w młodszym segmencie rynku (25-45 lat). Sięgnęliśmy więc po klienta, którego w czerwonym oceanie biznesu by nie było.

(więcej informacji http://www.uzdrowisko-rabka.pl/spa )

Spółka w ciągu trzech lat otworzyła cztery własne lokale gastronomiczne, o zróżnicowanym asortymencie. Rozwój kulinariów umożliwił sięgniecie po nowych klientów. Rozwój własnej oferty gastronomicznej i serwowanie ciast na naturalnych składnikach oraz starych góralskich recepturach, wraz z konsumpcją markowej kawy, rozwinął grupę klientów restauracyjnych, którzy przebywają w Rabce i korzystają z gościny w innych obiektach hotelowych. Poza tym kulinaria przygotowywane w oparciu o dietę i profesjonalną opiekę lekarzy i dietetyków umożliwiły Uzdrowisku Rabka S.A. sięgnąć po klienta, który chce leczyć się odpowiednio dobraną dietą. Ta aktywność nie wymagała dodatkowych nakładów, bo lekarze, dietetycy i pracownicy kuchni byli już w Spółce zatrudnieni. Poprawiono jedynie organizację pracy i lepiej wykorzystano potencjał intelektualny personelu medycznego, oraz kucharzy i innych pracowników kuchni. (więcej informacji http://www.uzdrowisko-rabka.pl/kulinaria )

Wchodząc w obszar produkcji własnych kosmetyków Uzdrowisko Rabka S.A. wykorzystało walory zdrowotne naturalnych wód leczniczych, które stanowią ważny komponent receptur kosmetyków. Dzięki unikalności własnego surowca leczniczego, (solanka chlorkowo-sodowo-jodkowo-bromowa) Spółka mogła wypłynąć na nowy obszar wykorzystania wód leczniczych do pielęgnacji indywidualnej poprzez specjalne kosmetyki uzdrowiskowe. Dzięki temu, część kuracji kontynuować można również w domu po wyjeździe z uzdrowiska. Poza tym, klienci mogli dzięki naszym produktom, nie tylko zaspokajać swoje potrzeby zdrowotne, ale też zadbać o swój wygląd. To był kolejny przełom w rozwoju naszego biznesu. Osiągnęliśmy zdolność do generowania przychodów wśród klientów, którzy wyjechali poza Rabkę. Dzięki sklepowi internetowemu i setkom punktów handlowych poza Rabką, możemy zaspokajać potrzeby zdrowotne i estetyczne naszych klientów sprzedając im nasze produkty w miejscu ich zamieszkania. Rabka, jako miejsce świadczenia usług przestała nas ograniczać w rozwijaniu naszych zdolności do sprzedawania produktów w jednym miejscu. Nie mogliśmy wywieźć naszych lekarzy, pielęgniarek i rehabilitantów do domu razem z klientem, ale mogliśmy dać każdemu nasze produkty pełne zdrowia i naturalnych właściwości leczniczych, które każdy może ze sobą zabrać. (więcej informacji http://www.uzdrowisko-rabka.pl/kosmetyki )

Aby skutecznie i wydajnie realizować nowe zadania dokonano gruntownej rekonstrukcji organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zmieniono strukturę organizacyjną poprzez wykreowanie trzech centrów rozwoju biznesu: medycznego, kosmetycznego, turystycznego. Uporządkowane zostały zasady odpowiedzialności, a przede wszystkim usamodzielniono odpowiednia grupę pracowników w uprawnienia do podejmowania szybkich i skutecznych decyzji podczas rozmowy z klientem. Dzięki temu pracownicy zdobyli nowe umiejętności, które pozwoliły im obsługiwać klientów pełnopłatnych (w całości płacących za swoje usługi medyczne z własnych środków). Zmiany postrzegania dotychczasowych funkcji dotyczą pracowników recepcji i pielęgniarek. W obydwu grupach zawodowych dodatkowymi obowiązkami stało się sprzedawanie i polecanie kosmetyków uzdrowiskowych i zabiegów. Wykorzystano to, że obydwie grupy zawodowe mają dobry kontakt z klientem i znają jego aktualne potrzeby. Restrukturyzacji dokonano na każdym poziomie organizacji po to, aby przedsiębiorstwo spełniało oczekiwania klienta XXI wieku. Pomogły w tym szkolenia prowadzone na każdym poziomie organizacji, podnoszące świadomość klienta, produktu, rynku na który wchodzimy, a także podnoszące konkretne umiejętności pracowników recepcji, rehabilitantów, kucharek i kelnerek.

Rozwój Uzdrowiska Rabka S.A. opiera się obecnie poprzez synergię twórczych myśli i umiejętności całego personelu. Z każdym kwartałem pojawiają się nowe pomysły, innowacje, produkty i usługi robione z myślą, o zaspokojeniu potrzeb na rynku, który wykreowaliśmy dzięki poszerzeniu jego granic i sięgnięciu po nieistniejący popyt. Jesteśmy przekonani o tym, że jest to właściwa strategia rozwoju przedsiębiorstwa na rynku turystyki uzdrowiskowej i jesteśmy zdeterminowani, żeby osiągnąć na tym polu sukces.

Biznes bez konkurencji

W młodości trenowałem piłkę nożną, sporty walki (kick-boxing, taekwondo). Przekonanie o potrzebie rywalizacji i konkurowaniu ze sobą wniosłem do swojego życia zawodowego i prywatnego. Wygrywać, zwyciężać, być najlepszym. Myślałem, że tak powinno wyglądać życie. Bywają momenty, kiedy nagle świat zaczyna wyglądać inaczej. Tak się stało kiedy w 2006 roku wpadła mi w ręce praca pt. „Strategia Błękitnego Oceanu” autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne (W. Chan Kim jest profesorem Strategii i Zarządzania Międzynarodowego w The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair w INSEAD. Renée Mauborgne jest Członkiem Honorowym INSEAD i profesorem strategii i zarządzania). Ta teoria całkowicie zmieniła moje dotychczasowe postrzeganie biznesu i ugruntowane przekonanie o potrzebie rywalizacji. Teoria mówi, że istnieją dwa sposoby prowadzenia biznesu.

Pierwszy sposób, to znane nam tradycyjne postrzeganie rynku, jako branż o ustalonych granicach. W tych granicach określone są i przyjęte zasady działania, których podstawą jest konkurencja. Ten rynek jest nastawiony na walkę o przetrwanie. Rozwój gospodarczy doprowadził do tego, że obecnie możemy wyprodukować taką ilość produktów i usług, która przewyższa wielokrotnie popyt, stąd sprzedaż na tradycyjnych rynkach staje się coraz trudniejsza. Taki rynek autorzy teorii nazwali czerwonym oceanem. Skąd kolor? Ocean jest czerwony od krwi, która symbolizuje biznesową walkę na śmierć i życie. Na rynku zamkniętym i ograniczonym każdy nowy podmiot musi odebrać staremu podmiotowi jakąś jego część. W czerwonym oceanie zyski są ograniczone ze względu na to, że pojawiają się na nim nowi uczestnicy, którzy rywalizują w tej samej grze o przetrwanie. Stawką walki jest życie, a konsekwencją nie przetrwania jest śmierć biznesowa. Nikt nie chce ginąć, ale większość uważa, że musi walczyć, żeby przetrwać.

Firmy czerwonego oceanu posługują się militarnym językiem. Mają oddziały. Konkurentów nazywają wrogami, a sami mają przekonanie, że pozostanie na rynku jest możliwe wyłącznie dzięki walce. Do walki stosuje się narzędzia, które mają zniszczyć konkurencję, a menadżerowie przypominają oficerów, którzy kierują bitwą. Takie firmy wiedzą, że w walce może każdy zginąć.

Nic więc dziwnego, że w firmach o takich strategiach dość szybko wypalają się pracownicy. Bunt przed walką jest naturalny, bo nikt nie chce nikogo pozbawiać życia, także biznesowego.

Można nie walczyć i sprawić, aby konkurencja nie była istotna. Wymaga to jednak zupełnie innego podejścia do biznesu.

Ten drugi sposób to działanie w błękitnym oceanie. Błękitny ocean to przestrzeń tworzona poza tradycyjną granicą branży. To sposób na pozbycie się konkurencji poprzez poszerzenie granic starej branży, lub wykreowanie zupełnie nowego sposobu działania. Choć pojęcie błękitnego oceanu jest nowe, to jego idea już nie. W. Chan Kim i Renee Mauborgne dzięki swojej teorii urzeczywistnili marzenie o pozbyciu się konkurencji.

Autorzy teorii pokazują jak wypłynąć z czerwonego oceanu i znaleźć własną przestrzeń rynkową, w której można na nowo ustalać nowe zasady funkcjonowania. Fundamentalne zasady, jakimi rządzi się błękitny ocean to całkowita rekonstrukcja przedsiębiorstwa i jego sposobu prowadzenia biznesu poprzez wykorzystanie innowacyjności oraz świadome łamanie zasad, jakie obowiązywały w czerwonym oceanie.

Aby wypłynąć na błękitny ocean biznesu należy wdrożyć innowację wartości. (szczegóły - rysunek poniżej. )

Polega ona na jednoczesnej zmianie postrzegania kosztów w przedsiębiorstwie oraz stworzeniu dodatkowych wartości, które daje się klientowi. Chodzi o to, aby zidentyfikować te koszty przedsiębiorstwa, które powoduję nasilenie się konkurencji w branży i je eliminować, bądź redukować. Z drugiej strony należy wzmocnić, lub stworzyć klientowi nowe elementy, które w branży do tej pory się nie pojawiały. Wdrożenie innowacji wartości jest procesem długoterminowym.

Wymaga uporządkowania całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości. Dzięki temu przechwytuje się nowy popyt i tworzy wolną przestrzeń rynkową, oraz wprowadza niezbędne zmiany organizacyjne i mentalne, by skutecznie realizować biznes. W takich warunkach powstaje nowe pozabranżowe przedsięwzięcie, które tworzy nową jakość biznesową.

To tak jakby stworzyć zupełnie nową dyscyplinę sportową, taniec, lub inne przedsięwzięcie, w której jest się jedynym uczestnikiem. Z pozoru może się to wydawać mało widowiskowe, ale w biznesie jest bardzo skuteczne. Ludzie lubią być zaskakiwani nowymi wartościami, które dostają i są skłonni za nie płacić. Strategia błękitnego oceanu została skutecznie wdrożona w wielu firmach na całym świecie.

W następnym wpisie będzie o tym jak strategia błękitnego oceanu usprawniła działanie w Uzdrowisku Rabka S. A.

Menadżer jest jak artysta

Jednym z moich marzeń dziecinnych było zostanie aktorem. Rodzice nie podzielali moich zainteresowań i moją wczesną edukację pokierowali w innym kierunku. Miałem otrzymać solidne wykształcenie techniczne dające mi konkretny zawód, taki sam jak miał mój ojciec. Jednak na kolejną zmianę mojej ścieżki zawodowych nieoczekiwanie wpłynęły wydarzenia polityczne. Koniec średniej szkoły przypadł na czasy, kiedy budziła się wolna Rzeczpospolita. Marzenia o aktorstwie zamieniły się w fascynację biznesem. Chciałem samodzielnie zarabiać pieniądze i korzystając z otwartych granic zainteresowałem się handlem. Moje pierwsze studia wyższe wybrałem takie, które w zarabianiu pieniędzy miały mi zbytnio nie przeszkadzać. Nie ukończyłem ich zresztą. Ostatecznie ukończyłem Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. Kilka lat temu odkryłem, że dziecinne marzenia o byciu artystą, nie zostały zarzucone. Zupełnie niespodziewanie stały się częścią mojej pracy menadżera-lidera.

Obecnie najwięcej satysfakcji sprawia mi rozumienie ludzi z którymi pracuję, dzięki czemu wspólnie tworzymy naszą kulturę organizacyjną. Edgar Shein kulturą organizacyjną nazwał „zbiór wierzeń, przekonań, szerzących się w firmie, dotyczących tego, jak prowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani.” Kultura organizacyjna jest niepowtarzalna i w tym sensie jest przejawem artystycznego dzieła.

Wchodząc do sklepu, warsztatu, bądź biura, zauważamy, że przedsiębiorstwa są różne. Inaczej zagospodarowuje się przestrzeń, inne jest wykorzystanie pomieszczeń. Różni się też kolorystyka ścian i zasady noszenia stroju służbowego. Gdy dłużej przebywamy w przedsiębiorstwie słyszymy jak do siebie zwracają się ludzie i jak komunikują się ze sobą. Robiąc jakiś interes, albo załatwiając jakąś sprawę, możemy też odkryć jakimi wartościami kierują się ludzie pracujący w tej organizacji. Możemy wyczuć jaki mają stosunek do prawdy, czy są otwarci, pomocni, życzliwi, czy obdarzają siebie i klienta zaufaniem. Ten świat organizacji rozpoznać możemy zarówno poprzez materialne artefakty, oraz niewidoczne zasady jakie przyjęła organizacja. Obydwa są dziełem twórczego działania całej organizacji.

Henry Boetinger już w 1975 r. w Harvard Bussiness Reviev pisał:

“Tak jak artystom potrzebne jest mistrzowskie opanowanie rzemiosła, menadżerowie w biznesie muszą doskonalić swoje umiejętności w pracy z ludźmi i komunikacji werbalnej; tak jak artyści muszą mieć wizję i pasję, by te wizje realizować, tak też menadżerom potrzebna jest wyobraźnia i odwaga, by przemieniać swoje organizacje; i tak jak wielcy mistrzowie potrafią przekazywać swoje wizje, tak też wielcy przywódcy w organizacjach inspirują tych, którzy dla nich pracują.” (źródło: Humanistyka i Zarządzanie – W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych pod redakcją Piotra Górskiego, s.177)

Podobnie jak malarz tworząc obraz odpowiednio dobiera barwy i kreską oddaje emocje postaci, tak organizacja stworzona jest z setek drobnych decyzji, emocji i doświadczeń, które są zapamiętane i odtwarzane jako zasady postępowania w określonych sprawach. Choć menadżer ma olbrzymi wpływ na ostateczne dzieło w postaci kultury organizacyjnej, to jest tylko jednym z jej współtwórców. Kulturę organizacyjną tworzą wszyscy pracownicy na każdym stanowisku.

Peter Drucker, zwany papieżem zarządzania, porównywał menadżera do dyrygenta orkiestry symfonicznej. Zadaniem dyrygenta jest stworzenie harmonijnej całości muzycznej i wydobycie z każdego instrumentu odpowiednich dźwięków. Menadżer-lider powinien sprawnie budować zespół, dokładnie określać role jakie do wykonania mają pracownicy i dbać o harmonijną współpracę dla osiągania biznesowych celów.

Menadżerów i artystów łączy to, że tworzą swoje dzieła w oparciu o własną koncepcję, nadając im niepowtarzalny charakter. Ta twórczość odbywa się w pewnym napięciu twórczym, które charakterystyczne jest dla pracy artysty. Nowy plan finansowy, nowa struktura organizacyjna, bądź nowe zadania jakie stawia sobie organizacja, są częścią szerokiego procesu twórczego, w który powinna być wciągnięta jak największa część organizacji. Pewna anegdota mówi o człowieku, który przechodząc koło budowy zagadnął jednego z pracowników:

Co robisz?

- stawiam ścianę - odparł pytany

To samo pytanie zadał innemu.

- buduję katedrę - usłyszał w odpowiedzi

Im więcej w każdej firmie będzie ludzi, którzy „budują katedrę”, tym łatwiej osiągnąć w niej społeczność zgranej orkiestry symfonicznej, czy dobrego planu filmowego, gdzie każdy aktor wie jaką rolę ma odegrać w danym momencie.

Artyści i menadżerowie dla rozwoju osobistego sięgają po nowe role-wyzwania, uczą się nowych umiejętności. Każda nowa rola związana jest z tremą. Przeżywa ją i aktor i menadżer. Pamiętam pierwsze wystąpienia publiczne, które bardzo mnie stresowały oraz nieprzespane noce, kiedy nazajutrz trzeba było stanąć przed ważnym wyzwaniem. Każda nowa rola, spotkanie, każda nowa czynność, którą się ma wykonać, bardzo ożywczo wpływa na rozwój swoich umiejętności i kompetencji psychoemocjonalnych. Bez wyzwań życie artysty i menadżera przestaje się rozwijać. Na szczęście szybko zmieniający się świat bez przerwy wyznacza nowe role, które zmieniają obraz organizacji i wszystkich pracowników.

Teatr biznesu potrzebuje nowych spektakli, bo ludzie oczekują nowych doznań, za które są gotowi płacić pieniądze.

Wierność naturze

Uwielbiam podróże. Wśród wielu celów naszych wypraw rodzinnych, wyjątkowe miejsce stanowią ogrody zoologiczne. Pamiętam, że jako dziecko uwielbiałem niedzielne wyjazdy do krakowskiego Zoo. Z niecierpliwością czekałem na czas karmienie uchatek, które wolno majestatycznie podpływały do swych żywicieli i wykonując śmieszne figury, szybko zyskiwały zachwyt dzieci i dorosłych. Równie fascynująca była obserwacja lwów i tygrysów. Te z kolei imponowały spokojem siłą i dostojeństwem. Od moich dziecinnych lat sporo czasu upłynęło, ale  teraz jako dorosły z równą fascynacją patrzę na zwierzęta i podziwiam ich wyjątkowość.

Każde z nich ma coś co je wyróżnia. Ptaki mają skrzydła, dzięki czemu mogą z łatwością wzbijać się w powietrze. Lew i tygrys mają silne szczęki, zwinne i silne ciało, co ułatwia im zdobycie pożywienia, a żyrafy długą szyję, dzięki czemu mogą sięgnąć w najbardziej niedostępne miejsca.

Pingwiny potrafią pływać w wodzie i chodzić po lądzie i bardzo śmiesznie chodzą, a słoń ujmuje połączeniem powolności ruchów z precyzją ruchów trąby, która zwinnie wkłada w paszczę kawałki owoców.

Każde z tych gatunków zwierząt zachwyca swoją niepowtarzalnością i spełnieniem w tym jak żyją. Zadałem sobie kiedyś pytanie co by było gdyby nagle lew zaczął chodzić jak pingwin, albo próbował jak żyrafa wyciągać szyję i szukać liści na drzewach. Czy z równą fascynacją przyglądał bym się lwom? Być może tak, ale pewnie dla tego, żeby się pośmiać, ale nie podziwiać. Taki lew byłby śmieszny i straciłby swoje dostojeństwo.

Myślę, że wtedy kiedy człowiek traci swój autentyzm zaczyna też być śmieszny. Kiedy przestajemy wykorzystywać swoje mocne strony, kiedy zaczynamy udawać kogoś innego niż jesteśmy możemy przypominać lwa który porusza się jak pingwin.

Lew w swojej naturze ma chodzenie z godnością, wylegiwanie na słońcu, a gdy trzeba urządza polowania, wbija zęby w zwierzynę i zaczyna spokojną konsumpcję, żeby później zapaść w leniwy odpoczynek.

Warto zadbać o to, żeby w życiu wykorzystać to co dostaliśmy od natury i odkrywać, a później wykorzystywać talenty jakie mamy. To jest warunkiem spełnienia się w życiu. A. Maslow, twórca słynnej piramidy potrzeb podkreślał, że aby zaspokoić potrzebę samorealizacji należy po kolei osiągnąć spełnienie kolejnych potrzeb poprzedzających samorealizację. Są to potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, szacunku. Samospełnienie, będące na szczycie hierarchii potrzeb jest odnalezieniem tego, co Maslow nazywa: „wiernością swojej naturze”, czyli robieniem tego do czego każdy z nas się najlepiej nadaje. W swojej pracy „Motywacja i osobowość” A. Maslow ujmuje to tak: ”Muzycy musza zajmować się muzyką, malarze muszą malować, poeci musza pisać, jeśli ostatecznie mają być ze sobą w zgodzie”.

W życiu zawodowym doświadczam kontaktów z ludźmi, którzy są wspaniałymi mistrzami w tym co robią. Kucharki, które z satysfakcją robią potrawy, pielęgniarki i lekarze, którzy pomagają pacjentom i tryskają entuzjazmem, są wspaniałymi wzorami spełnienia. Bywają jednak ludzie, którzy niezależnie od wykształcenia i sytuacji materialnej emanują frustracją, a ich praca staje się źródłem cierpienia. Tych drugich od pierwszych rzadko dzieli wiedza, czy poziom intelektualny.

Różnica wynika z tego, czy to co robią autentycznie sprawia im przyjemność. Źródłem radości z tego co robimy jest dopasowanie danego zajęcia do naszych pasji i podążanie za naturalnymi naszymi talentami.

Przyczyna problemów niedopasowania naszej pracy dotyczy w dużej mierze samodzielności w podejmowaniu decyzji o naszej przyszłości. Jeżeli od młodych lat mamy możliwość poszukiwania tego, co sprawia nam przyjemność, łatwiej jest nam odpowiednio dopasować zajęcie do naszych naturalnych zdolności. Gorzej bywa tym, którzy przed podjęciem decyzji słuchali podpowiedzi dorosłych opiekunów, którzy szukali swoim podopiecznym zajęć modnych i dobrze płatnych, nie dbając o to, co o tym myślą sami zainteresowani. W ciągu ostatnich lat na rynku pracy pojawiło się sporo dobrze wykształconych, znających minimum dwa języki, absolwentów wyższych uczelni. Niestety, sporo z nich wybrało sobie studia, które nie dawały im spełnienia. Dookoła nas jest przecież sporo niespełnionych artystów, którzy zostali lekarzami, nauczycieli, którzy nie lubią młodzieży. Przyzwyczaili się znosić swoje niedopasowanie, pomimo dyskomfortu jaki doświadczają.

Im szybciej zaczniemy robić to, co jest zgodne z nami, tym lepiej będzie nam w życiu zawodowym i osobistym.